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用兵：多多益善VS多多益乱
针对企业人浮于事的问题，笔者个人的分析是如下。
从部门负责人的角度来看，他们觉得自己手下兵多人众，权力大面子也大，也省得部门任务完成太慢；而且新人毕竟是自己招的，从公司政治方面考虑，自己的势力也大一点。
从老板的角度来看，老板好面子，总希望别人认为自己的公司大，而行政部又在人来人往的显眼之处，多配编制可显公司规模，从而给人“大公司”的印象。说到底，还是虚荣心在作怪。
还有一种情况，就是老板不懂管理与人员配置，被下面的干部糊弄了。还有的干脆是干部也不懂，被下属糊弄了。更可悲的则是从老板到员工都不懂，最后是韩信用兵，多多益善。可是，多了就真的“善”了吗？
最后一种情况更精糟，那就是公司高管多，致使有的高管没事干，没有人给他管。没有人被自己管着的高管，似乎不算高管了，这些高层便给老板出谋划策增设部门，理由当然是公司的规范化发展。一个200人左右的公司有一个人事行政部就行了，非要将人事、行政分立，有一个市场部就行了，非要设营销部、行销部与品牌部或加盟部。凡此种种，无一不是面子、权力等东西在作怪，却与企业的实际需要背道而驰。君不见国务院部委合并得越来越少乎？。
“ 干部多了老板累”。一是老板要管的干部太多，二是干部一多，互相扯皮，需要老板协调的事太多。笔者就见过一位老板这样抱怨其助理--“招他来是要他帮我协 调我与员工、部门与部门，员工与干部的关系的，现在反过来了，要我这个老板帮他协调这些关系了”。这样一来，老板不累才怪。
企业部门多，部门人员多，往往并不是多多益善，而是多多益乱。部门多了，扯皮推诿的空间大了。人员多了，人际关系复杂了。整个企业人浮于事了，公司政治办公室政治等也跟着来了。
人员繁多，干部如麻，压得企业这只并不太大的船吃水线太深，不堪重负，运行迟笨，调整费劲。老板感到很累，却忙于抓大事--销售，而没有时间与精力疏理，致 使这只船越载越多，最后要动手疏理时，难度已非常之大。老板只好退一步想，只要效益好，就随它去吧，反正不会出什么大乱子。
老板累到麻木，累到无心疏理，时间一长，就不自觉地形成了一种隐性的逃避，也就是不敢正面面对人浮于事的乱局。人事精简，怎么来减，能力不强的好像挺听话， 挺放心；不听话的有个性的，倒是还能作一点事；办公室的女秘书女文员，看起来挺顺眼，嘴吧也挺甜，反正工资也不是很高，减不减无所谓。
老板一声叹息：“唉，以后再说吧。”
于是，企业还得大下去。
市场：往大处做一定能大吗？
笔者一位朋友在一家珠宝公司作加盟部总监，能力不错，业绩不俗。目前，该公司已有加盟商70多家，可是老板还在一个劲地催促，要求08年底加盟店发展到100家，09年发展到200家以上，这是死命令。朋友压力很大，人也瘦了一圈，正是越有能力老板越加码的那种主儿。他跑过来跟笔者聊天，实际上也是发发牢骚，放松一下心情。
朋友问有什么办法可实现其老板的愿望。笔者告诉他，“问一问你的老板，如果作加盟的目的是为了赚钱与树品牌，那么，我建议他不仅不再新增一个加盟商，而且还 要砍掉一部分。”朋友苦笑道，“这不是要老板的命吗？”“可是，要他的命的不是别人，而是他自己。”笔者又问，“目前这70多个加盟商稳定吗？”朋友说，“不行啊，有的签了加盟合同，拿了一次货，就再也不见踪影了。”“那真正盈利状况较好的加盟店又有多少？”朋友说，“不到10家”。笔者说，“这正是我认为你们不要再发展新加盟商的原因。”
一个品牌能在两三年时间发展70多个加盟商，业绩已是很不错了，如果把人力物力都投入到对现有加盟商的支持、整顿与管控上，最终使每家都有较好的盈利状况，每个加盟商都忠诚于加盟品牌，盟主的利润已经是非常可观了。
一个加盟品牌要做大，要做百年老店，至少先花上五年时间，把现有的加盟店开好，然后再考虑做大，这才能真正做大。
朋友说：“老板的策略是先抢地盘，先占领资源，否则要被别人占去啊。”笔者笑道，“抢到的地盘守不住，不仅等于没抢到，今后还没法抢了。加盟商今天加盟你，明天可加盟别人，掌控不好，串货对他们来说是家常便饭。”
其实业界已经有很多例子，一个品牌的加盟商已近200多家，却总是不见效益，因为这种加盟不紧密。一个品牌到处开直营店，但也在到处关直营店，因为很多店难赢利。
很多珠宝企业，无论是生产，贸易，还是零售等环节，绝大部分都在一个劲地往大处做，也就是占市场，占位子，圈店。我们应当冷静地反思一下：人员众多是否人浮 于事？生产线增加是否增加了出货率？经销商多是否等同于销售额提升？加盟商多是否等同于每个加盟商都忠诚？直营店多是否等同于每个直营店都盈利？否则，企 业做得再大又有什么意义？
选择：往小处做从容过冬
珠宝企业必须真正意识到，企业不在于人员众多，而在于兵精将强；市场不在于如何广阔，而在于获得切实的经济效益。很多企业认为规模可以取胜，但最后往往正是败在规模上。人浮于事的规模，市场杂乱的规模，不败天理难容。我们这里说的天理，就是市场的客观规律。
平时我们看一些企业的画册与网站，上面总是把自己公司的市场描绘得很广，还印上一个在全国中心城市作了标注的中国地图，似乎是全国各地的市场都无缝隙了。对 于这种企业，我倒是认为令人担忧。因为一个不实在的企业，它的企业文化也是不实在的，如果这种不实在的文化放任浸润，迟早是要出问题的。
近几年来，笔者个人在看某个企业的市场状况的时候，往往对这些企业在某个区域的市场占有率非常关心。如果这个企业在一个省开了20家店，笔者就很为他们欣慰，因为一家企业在一个省开了20家店，远比其在全国分散地开200家 店要强。究其原因，一是这个企业基本占领了这个省某个层次的珠宝市场，很容易成该区域的强势品牌，区域经营会越来越稳固；二是集中在一个区域开拓市场，经 营管理成本要低得多，经营起来当是事半功倍；三是这样的企业在一个省的市场上取得了成功，再将成熟的经验模式复制到另一个省，将是举重若轻。这种复制持续 下去，对于其竞争对手而言，将是十分可怕的。这也是往小处做的一种战略。
令人欣慰的是，目前已经有越来越多的企业说，我们目前只作XX省的市场，而不是说，我们全国各地都有店。
对于高档消费品的珠宝来说，步步为营的战略尤其重要。而盲目的贪大求全，盲目地占领中心城市，其结果是市场分散，无法形成群体效应，最后是疲于奔命，一边攻 新城，一边丢旧都，到后来经验不足，教训不少，越做越累，越做越小。共产党第一次革命失败，败在到处闹红暴动，第二次革命成功，成在只建三大苏区，最后还 通过长征，将三大苏区合为陕甘宁边区一个区，然后集中精力拓展。
其实，即使经济危机没有出现，珠宝企业也该冷静下来先往小处做。
在经受经济危机之困的时候，珠宝企业更应当往小处做，往细处做。
当然，小不是绝对的，如人才、固定资产投入，则应当往大处准备。
