企业往小处做,笔者认为其实质乃《三十六计》之《金蝉脱壳》。此计云:存其形,完其势;友不疑,敌不动。巽而止蛊。即通过伪装摆脱敌人,撤退或转移。此种撤退或转移,决非惊慌失措与消极逃跑,而是弃其形式,保留内容,脱离险境,达到战略目标。当感觉自己实力不济,适时弃掉“外壳”,是保存有生力量之良策。
面临寒冬的珠宝企业,特别是集中在珠三角的珠宝企业,适时弃大求小,以静制动,精炼团队,优化细节,整顿机制,亦为良策也。
怎么办?
给点建议?
面对金融海啸带来的一系列问题,刚从06、07两年珠宝消费初露井喷之势的美景中回过神来的珠宝首饰企业,在猝不及防之中,真有点孤身提剑,四顾茫然。
不怪别的,只怪美国佬的次贷危机来得太突然。但是,我们未必真有理由怪地球那边的美国佬?
笔者的看法是,珠宝企业的冬天其实早在几年甚至更早的时候就已经开始酝酿了,金融海啸只不过是一根突然燃烧的导火线,是这根导火线加快了冬天的进程,让我们提前或者说在缺乏思想准备的情况下,突然间看到了自己的虚弱,猛然发现自己竟然十分缺乏底气。
因此,对于业界朋友的提问,我认为我可以从容回答的是:利用市场疲软,进攻与否不会将竞争者之间的距离拉得太开之际,沉静下来,疗养一下数年征战中落下的“伤病”,认真炼好内功。
笔者认为,修炼内功最重要的方法,就是努力学会摒弃沉重虚大的包袱,把企业往小处做。
贪大:经营管理者之通病
笔者在珠宝行业浸霪10载, 所见皆是企业争先恐后地往大处做,唯恐别人嫌其规模有限。而往小处去做的企业,似乎还没见过。笔者认为,针对行业起步较晚、资本与文化沉淀有限、劳动密 集、资金密集、产品密集之现实,珠宝企业不能像高科技企业与快速消费品企业,以及成本较低的传统企业那样,轻易进行快速扩张;至于追求上市,笔者认为对于95%的以上的珠宝企业来说,在短期内当属极不现实的狂热与贪心。
珠宝企业要做好,还得沉下心来,愿意往小处去做。
企业往小处做的“小”,一指人员规模,二指市场规模。
在谈到规模这个话题时,珠宝企业的老板和中高层干部可以先来一个自问自答:你在与别人谈到公司的规模,或者在公司简介中介绍公司时,是否有明显的夸大?比如企业700人的说成1000多人,厂房2000平米的说成3000平米,部门5个人的说成8个人,加盟店30个的说成60个。
说实话,从笔者所了解的情况来看,绝大部分人都在往大处说,都在放卫星,都唯恐客户、朋友及社会小看自己。正是在这种思想的支配下,企业都一个劲地只想做 大,稍有盈利就考虑扩张。这种扩张,实质上扩张的只是规模,而不是实力。这样做的结果,往往是规模扩大了,效益并没有增加,兼及上升的成本,甚至还有减少 之势。
此外,一个生产型企业,黄金、铂金、K金、 镶钻等都生产,总是想来个大而全,总是期望每一个客户所要的产品,都能从自己的公司采购。说穿了,就是什么钱都想挣,但最后可能是什么钱都挣得不多。归纳 起来就是市场定位不准,经营目标不集中,产品无特色,压力始终很大。但是要这样的企业往小处做,它又担心最后小得什么都没有了。于是,增员,增生产线,增 产品系列,增经销网点,增零售网点,这些都成了众多珠宝企业的最大目标。一句话,先上规模再说,似乎是规模决定成败。
通病:企业人浮于事之现实
笔者曾经工作过的一家珠宝公司,行政部含司机、后勤、保洁最初是6个人,现在据说翻了一番多,而这家企业因工厂缩编,人员比过去少了一半。可是这家企业在人员减少一半的情况下,行政人员反而增加了一倍。
笔者工作过的另一家企业,企划部多年来只有三、四个人的编制,而现在己是十多人之众的一个大部门了,而其工作量甚至比过去三、四个人时做得还要少。珠宝企业 都是中小企业,人员过千的屈指可数,一个连工人才几百人的珠宝公司,企划部人员动辄达十多人之众,其结论只有两个,要么是人员能力低下,要么是在那里偷 懒。
前不久在一家公司的干部食堂用餐,干部们谈到要开一个中层会议,人数有20多个。这家公司我再熟悉不过,总人数也不到200,而且生产部门己实行承包制,可是,其中层干部竟有20多位。笔者当时直言冲这家公司的老板笑道,“干部多了老板累啊”!这位老板听后也笑了,只是笑得挺尴尬,他知道笔者是一个说话不会拐弯的人,没再把话题继续下去,怕桌上的中层干部们面子上不好过。