浅谈珠宝首饰企业“过冬”

企业往小处做，笔者认为其实质乃《三十六计》之《金蝉脱壳》。此计云：存其形，完其势；友不疑，敌不动。巽而止蛊。即通过伪装摆脱敌人，撤退或转移。此种撤退或转移，决非惊慌失措与消极逃跑，而是弃其形式，保留内容，脱离险境，达到战略目标。当感觉自己实力不济，适时弃掉“外壳”，是保存有生力量之良策。

面临寒冬的珠宝企业，特别是集中在珠三角的珠宝企业，适时弃大求小，以静制动，精炼团队，优化细节，整顿机制，亦为良策也。

怎么办？

给点建议？

面对金融海啸带来的一系列问题，刚从06、07两年珠宝消费初露井喷之势的美景中回过神来的珠宝首饰企业，在猝不及防之中，真有点孤身提剑，四顾茫然。

不怪别的，只怪美国佬的次贷危机来得太突然。但是，我们未必真有理由怪地球那边的美国佬？

笔者的看法是，珠宝企业的冬天其实早在几年甚至更早的时候就已经开始酝酿了，金融海啸只不过是一根突然燃烧的导火线，是这根导火线加快了冬天的进程，让我们提前或者说在缺乏思想准备的情况下，突然间看到了自己的虚弱，猛然发现自己竟然十分缺乏底气。

因此，对于业界朋友的提问，我认为我可以从容回答的是：利用市场疲软，进攻与否不会将竞争者之间的距离拉得太开之际，沉静下来，疗养一下数年征战中落下的“伤病”，认真炼好内功。

笔者认为，修炼内功最重要的方法，就是努力学会摒弃沉重虚大的包袱，把企业往小处做。

贪大：经营管理者之通病

笔者在珠宝行业浸霪10载， 所见皆是企业争先恐后地往大处做，唯恐别人嫌其规模有限。而往小处去做的企业，似乎还没见过。笔者认为，针对行业起步较晚、资本与文化沉淀有限、劳动密 集、资金密集、产品密集之现实，珠宝企业不能像高科技企业与快速消费品企业，以及成本较低的传统企业那样，轻易进行快速扩张；至于追求上市，笔者认为对于95%的以上的珠宝企业来说，在短期内当属极不现实的狂热与贪心。

珠宝企业要做好，还得沉下心来，愿意往小处去做。

企业往小处做的“小”，一指人员规模，二指市场规模。

在谈到规模这个话题时，珠宝企业的老板和中高层干部可以先来一个自问自答：你在与别人谈到公司的规模，或者在公司简介中介绍公司时，是否有明显的夸大？比如企业700人的说成1000多人，厂房2000平米的说成3000平米，部门5个人的说成8个人，加盟店30个的说成60个。

说实话，从笔者所了解的情况来看，绝大部分人都在往大处说，都在放卫星，都唯恐客户、朋友及社会小看自己。正是在这种思想的支配下，企业都一个劲地只想做 大，稍有盈利就考虑扩张。这种扩张，实质上扩张的只是规模，而不是实力。这样做的结果，往往是规模扩大了，效益并没有增加，兼及上升的成本，甚至还有减少 之势。

此外，一个生产型企业，黄金、铂金、K金、 镶钻等都生产，总是想来个大而全，总是期望每一个客户所要的产品，都能从自己的公司采购。说穿了，就是什么钱都想挣，但最后可能是什么钱都挣得不多。归纳 起来就是市场定位不准，经营目标不集中，产品无特色，压力始终很大。但是要这样的企业往小处做，它又担心最后小得什么都没有了。于是，增员，增生产线，增 产品系列，增经销网点，增零售网点，这些都成了众多珠宝企业的最大目标。一句话，先上规模再说，似乎是规模决定成败。

通病：企业人浮于事之现实

笔者曾经工作过的一家珠宝公司，行政部含司机、后勤、保洁最初是6个人，现在据说翻了一番多，而这家企业因工厂缩编，人员比过去少了一半。可是这家企业在人员减少一半的情况下，行政人员反而增加了一倍。

笔者工作过的另一家企业，企划部多年来只有三、四个人的编制，而现在己是十多人之众的一个大部门了，而其工作量甚至比过去三、四个人时做得还要少。珠宝企业 都是中小企业，人员过千的屈指可数，一个连工人才几百人的珠宝公司，企划部人员动辄达十多人之众，其结论只有两个，要么是人员能力低下，要么是在那里偷 懒。

前不久在一家公司的干部食堂用餐，干部们谈到要开一个中层会议，人数有20多个。这家公司我再熟悉不过，总人数也不到200，而且生产部门己实行承包制，可是，其中层干部竟有20多位。笔者当时直言冲这家公司的老板笑道，“干部多了老板累啊”！这位老板听后也笑了，只是笑得挺尴尬，他知道笔者是一个说话不会拐弯的人，没再把话题继续下去，怕桌上的中层干部们面子上不好过。